Schaut auf eure letzte Arbeitswoche. An welcher Stelle war die Belastung deutlich spürbar? Bei einer kurzfristigen Vertretung? In einer Besprechung ohne klares Ende? Zwischen zwei Aufgaben, die beide sofort erledigt werden sollten?
Solche Situationen werden schnell zu einer persönlichen Frage: Wer muss belastbarer werden? Wer braucht eine bessere Strategie? Das kann hilfreich sein. Es reicht aber nicht.
Der Fehlzeiten-Report 2026 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK lenkt den Blick auf die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Nach den dort ausgewerteten Daten stiegen die Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Erkrankungen bei AOK-versicherten Beschäftigten zwischen 2016 und 2025 um knapp 42 Prozent. Besonders hoch waren die Fallzahlen unter anderem in der Heilerziehungspflege, der Sonderpädagogik sowie in der Kinderbetreuung und -erziehung. Als Belastungsfaktoren nennt der Bericht hohe emotionale Anforderungen, Verantwortung für andere Menschen, ein hohes Arbeitspensum, begrenzte Kontrolle über Arbeitsabläufe und unzureichende soziale Unterstützung.
Wichtig ist die Einordnung: Fehlzeiten zeigen nicht unmittelbar, wie häufig psychische Erkrankungen in der Bevölkerung vorkommen. Sie sind ein Hinweis darauf, wie Gesundheit und Arbeitsbedingungen zusammenwirken. Arbeit kann belasten. Gute Arbeit kann zugleich Halt, Zugehörigkeit, Struktur und Selbstwirksamkeit geben.
Was wissenschaftlich belegt ist
Der aktuelle Fehlzeiten-Report beschreibt einen deutlichen Anstieg psychisch bedingter Fehlzeiten und lange Ausfalldauern. Er weist zugleich darauf hin, dass Verantwortung für psychische Gesundheit nicht allein bei einzelnen Beschäftigten liegen darf. Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen, frühe Unterstützung und tragfähige Wege zurück in die Arbeit gehören zusammen.
Für Kitas kommt die Ständige Wissenschaftliche Kommission der Kultusministerkonferenz zu einer ähnlichen Schlussfolgerung. Ihre Stellungnahme zur Gesundheit von Fachkräften ordnet Einflussfaktoren auf drei Ebenen: individuell, organisational und systemisch. Wer Gesundheit stärken will, muss deshalb auch Abläufe, Zuständigkeiten, Ressourcen und Rahmenbedingungen ansehen.
Die fachliche Ableitung für Viking Coaching
Für die Teamarbeit folgt daraus eine einfache Verschiebung der Frage. Nicht zuerst: „Wer hält das noch aus?“ Sondern: „Was genau geschieht in unserem Arbeitsalltag, und welche Bedingung können wir verändern?“
Beginnt mit dem Wahrnehmen. Bleibt bei beobachtbaren Situationen. „Wir wurden am Dienstag zwischen 9 und 11 Uhr viermal aus der Teamsitzung gerufen“ ist greifbar. „Bei uns ist immer Chaos“ ist eine Bewertung. Bewertungen können verständlich sein. Für eine gemeinsame Handlung helfen sie wenig.
Erst danach kommt das Handeln. Welche kleine Veränderung liegt im Einflussbereich des Teams? Vielleicht braucht die Übergabe einen festen Zeitraum. Vielleicht muss eine Zuständigkeit für eine Woche eindeutig geklärt werden. Vielleicht braucht eine Aufgabe eine Priorität, damit nicht alles gleichzeitig dringend bleibt.
Dann folgt die Reflexion. Was hat sich durch die Veränderung tatsächlich gezeigt? Wurde die Situation ruhiger? War die Zuständigkeit klarer? Oder ist nur an anderer Stelle zusätzlicher Druck entstanden?
Der Transfer verbindet diese Beobachtung mit dem nächsten Schritt. Was bleibt bestehen? Was wird angepasst? Und welche Belastung kann das Team nicht selbst lösen, weil Leitung, Träger oder andere Stellen entscheiden müssen?
So bleibt die Verantwortung dort, wo sie hingehört. Das Team gestaltet, was es gestalten kann. Strukturelle Probleme werden nicht als persönliches Versagen umgedeutet.
Praxisimpuls: Eine Arbeitsbedingung für 14 Tage verändern
Nehmt euch zunächst 17 Minuten. Für die gemeinsame Auswertung nach 14 Tagen plant ihr weitere 8 Minuten ein. Ihr braucht Karten oder kleine Zettel.
1. Wahrnehmen – 5 Minuten
Jede Person notiert eine konkrete Situation aus den vergangenen sieben Tagen, in der Belastung spürbar wurde. Beschreibt Ort, Zeitpunkt und beobachtbaren Ablauf. Nennt keine Schuldigen.
2. Ordnen – 5 Minuten
Legt ähnliche Situationen zusammen. Fragt: Welche Arbeitsbedingung wird sichtbar? Geht es um Unterbrechungen, unklare Verantwortung, fehlende Zeit, widersprüchliche Prioritäten oder mangelnde Unterstützung?
3. Handeln – 7 Minuten
Wählt ein Bündel aus. Formuliert eine kleine Veränderung für die nächsten 14 Tage. Sie sollte konkret, realistisch und überprüfbar sein.
Beispiel: „In den kommenden zwei Wochen bleibt die Übergabe von 12.45 bis 13.00 Uhr unterbrechungsfrei. Eine benannte Person übernimmt in dieser Zeit dringende Anfragen.“
Klärt, wer den Versuch begleitet und woran ihr eine Veränderung erkennen wollt.
4. Reflexion und Transfer – 8 Minuten nach 14 Tagen
Schaut gemeinsam zurück:
- Was ist tatsächlich passiert?
- Was wurde leichter?
- Was hat nicht funktioniert?
- Was behalten oder verändern wir?
- Was muss an Leitung oder Träger weitergegeben werden?
Ein kleiner Versuch löst keine Unterbesetzung und keine dauerhaft unzureichenden Ressourcen. Er kann aber sichtbar machen, wo Handlung möglich ist und wo eine strukturelle Entscheidung gebraucht wird.
Quellen
Aktueller Anlass: Veröffentlichung der WIdO-Ergebnisse am 8. Oktober 2026. Die SWK-Stellungnahme vom 24. November 2025 dient als ergänzende fachliche Grundlage. Die Fehlzeitenanalyse ist eine Auswertung von Versichertendaten; sie belegt nicht die Wirksamkeit des hier vorgeschlagenen Praxisimpulses.
- Badura, B., Ducki, A., Baumgardt, J., Meyer, M. & Schröder, H. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2026. Mentale Gesundheit in der Arbeitswelt stärken. Springer, 2026. DOI und Verlagsseite
- Wissenschaftliches Institut der AOK: Zusammenfassung der Ergebnisse des Fehlzeiten-Reports 2026, veröffentlicht am 8. Oktober 2026. Zusammenfassung mit Kennzahlen
- Ständige Wissenschaftliche Kommission der Kultusministerkonferenz: Gesunde Fachkräfte, gute Bildung: Personal und Qualität in der frühen Bildung sichern, 24. November 2025. Stellungnahme
Fachliche Grundlage des Praxisimpulses: Daniel Pallaks, Handlungsorientiert Coachen, Abschnitte zu Wahrnehmung, Zielklärung, Teamarbeit, Reflexion und Transfer.